有效的资源配置使（）最大化,答案是剩下的总，即盈余的盈余
人力资源管理系统,人力资源管理系统（HRMS）包括人员日常交易，赔偿，招聘，培训，评估和人力资源管理，还提到组织或社会群体使用系统的理论方法，分析企业的人力资源管理方面。，规划，实施，调整，提高人力资源管理水平，并更有效地制定人力资源来组织或组织目标。
人力资源管理,跨国旅游企业的人力资源管理是指海外管理人员招聘，培训，发展，绩效评估和激励奖励的管理。事实上，跨国旅游企业的人力资源管理与国内旅游企业人力资源管理的框架基本相同，是员工管理，招聘，培训和开发，绩效评估和激励奖励，只是管理对象和管理环境和国内旅游。企业从根本上有了根本，主要在管理物体与祖国不同的文化背景，管理环境在国外。由于不同的管理对象和管理环境，跨国旅游企业的人力资源管理任务除了国内旅游企业的一般任务外还有自己的专业。其特殊性主要表现为t他跟随方面：1。需要跨文化管理文化差异的客观存在，使跨国旅游公司在人力资源管理中不可避免地遇到文化冲突。此处的文化冲突主要是指因员工不同文化背景而导致旅游企业内部出现的冲突。由于跨国旅游公司的特殊性，他们的内部员工需要使用当地员工，因此文化差异在旅游企业中尤为突出。因此，如何进行跨文化管理是跨国旅游企业人力资源管理面临的主要问题。来自许多国家的跨国管理实践中获得的经验是，解决文化突出的跨国旅游企业中有更好的方法是：建立适合这家旅游企业的第三种文化。这种文化可以启用旅游企业内的成员有不同的文化背景。（1）建立适合跨国旅游企业的新文化，双方的共同价值可以逐步建立旅游公司内部企业文化的核心价值，这也应该具有强大的开放，同时也在账户不同的文化。特征。这可以形成一个相对持久的信念，可以确定人类行为的行为模式，以及习惯标准等。（2）对新文化的跨国旅游企业的新文化的实施，有必要获得有效性企业内部成员。因此，跨国旅游企业的新文化需要不断灌输到内部成员，使他们彼此沟通进入内部成员的意识行为。建立新的文化不能完全与原来的cul分开建立一种新的文化，但吸收部分优秀的文化卓越。在实施新文化中，跨国旅游企业的内部成员必须充分了解企业内不同文化的优缺点，从而可以从优秀的文化卓越方面学习，而企业的其他文化必须是完全理解和理解，提高员工之间的关系，提高企业内的合作精神，促进跨国旅游企业的发展。2.关于海外子公司海外管理选择方法的决策跨国旅游企业有三种方法：onit来自国外。第二个是从东道国选择。第三是来自第三国。哪种方式是跨国旅游企业人力资源管理面临的问题之一。如果你想要MAKE对海外管理选择方法的正确决定，您必须完全了解每个选定方法的好处。（1）这个外国管理人的利润和缺点的优势：来自母版经理，有利于母公司和海外子公司的沟通和控制;保守的商业秘密，保护公司的专有技术;维护母公司的利益减少业务风险。该国发送的经理熟悉祖国的情况，熟悉祖国的政策，习惯和人事条件;少女普遍了解整个公司的全球战略。不利方面：母公司的管理不熟悉东道国的环境，差别与员工的主办国，宗教和概念性沟通;母公司的管理方法可能不会适应T到东道国，易于矛盾，需要碾磨时间较长的时间。此外，成本高。因为发货经理携带一个家庭到国外，所以每年花费的成本大约是基本工资的3倍。如果外部人员在办公室尚未完成之前返回中国，那么它不仅会增加公司的成本（母公司带来的平均亏损相当于三年工资的基本成本，但也有重新安置成本），并会影响德鲁利，导致对其他员工的很多击中。此外，由于向外国人员发送的任务没有完成，因此会导致巨大的经济损失和延迟时机。（2）从东道国的一侧，对人民的习惯非常熟悉，而且生产的旅游产品更适合当地人的味道;当他们熟悉当地政策和法规时，更容易沟通与东道国政府，商业，银行，税务等部门;当地工作人员熟悉当地的旅游市场环境，可以减少决策犯错误;符合主持人的本地化员工的本地化;可以降低成本：一方面减少或免于远征人员培训和海外津贴，另一方面，允许公司使用较低的东道国工资水平的一些优势，吸引高质量的薪水。不利的一方：东道国的经理将缺乏了解和理解母公司的全球战略，以及难以实施本公司的全球融合;不利于与母亲附属公司和母公司的控制沟通。它不利于该公司的总部在国外工作，以获得跨国业务所需的工作经验和知识。此外，一些主持人有限公司UNTRES将外国公司的工作视为一种培训，一旦经历一次。（3）从第三国的管理人员选择的角度来看，国际职业经理一般拥有良好的旅游管理知识和国际管理经验;更中立，不容易让国家，东道国宗教在矛盾中。不利方面：母公司招聘第三国经理在一定程度上选择了海外旅行者人才管理的自主权;如果东道国有当地员工，很容易引起拒绝态度。此外，第三国的管理人员被选中，他们的薪水很高，这将使该国与东道国成为国家。此外，经理管理人员及其家属在不同国家的家属也造成了成本的增加。海外管理选择方法决策的基础：懂眼d基于跨国旅游企业的不同发展阶段，选择途径的决策，各种选择和缺点的优缺点。3.有必要为这家旅游企业建立人力资源管理模式。建立海外旅游企业人力资源管理模式并不充满主要模式，也不适用于该国的模型，但应处于不同的人力资源管理模式，优化和保险丝，然后建立人力资源管理模型合适为这家旅游企业。以美国和日本融合人力资源管理模式为例，解释了如何在人力资源管理模式中建立跨国旅游企业。美国和日本人力资源管理模式的比较：人事就业比较：在美国劳动力市场是非常开发的，洛杉矶的竞争BOR市场非常激烈，对人力资源的需求在劳动力市场上几乎满意。无论是招聘计划都是通过标准筛查筛查所雇用的总经理，高级管理人员，技术人员或生产工人。雇主可以任意招聘或驳回员工。如果现有的就业不满意，或者更理想的就业机会可以打折，而且也被称为“任何就业政策”。该政策基于短期市场交易关系使美国员工具有低忠诚，流动性和企业员工稳定性的低感。日本的劳动力市场是非常不安的劳动力，因为一个是企业中的员工都非常稳定，更换工作的数量非常小;其次，市场对替代工人有相当大的歧视。因此，员工通常不愿意取代他们的工作。在日本C.OMPANIES，很容易审视员工，在日本公司人员系统中形成着名的“终身就业制度”。工资福利比较：极其强调材料刺激在美国公司人力资源管理中的作用。优秀员工和落后员工之间的工资效益相当大，高级别管理者和一般员工的工资可以采取几十次。此外，为了刺激员工的积极性，美国公司有各种奖金，如股票期权，股票增值计划等，综合雇员还建立了一般股权和雇员持有计划雇员。在日本企业人力资源管理中，并不强调员工在员工之间存在差距，但员工个人之间的比较更多，而且符合集团休息之间的比较。劳动关系比较：美国企业，THE因素认为，工人要求增加薪资，组织工会，保护就业，并通过政治权力根据市场诉讼，公司及其管理人员遵守，相信他们不能随便让步，并试图打击和织造的力量工会。当他们没有兴隆时，公司很难变得困难。在日本公司中，员工完全与业务终身就业，利益和企业完全联系起来。及时了解业务运营和公司的依赖，使员工更加容易和业务合作，在日本公司形成伙伴关系。这种关系的重要表现，企业工人的工资具有股息形式，与本公司的国家不同。因此，公司的劳动力成本是弹性的，而且当经济不太差时，公司更容易通过困难。在培训方面：美国公司更多地关注高级领导人的短期培训，日本非常重视员工的长期培训。美国两种模型的结合：随着美国和日本公司在国际市场上的竞争日益增加，美国企业和日本公司在竞争中发现了他们的人力资源管理模式的缺点，他们都被吸收了彼此的优势，互相弥补。因此，您自己的缺点，上述美国模型和日本模型实现了巨大的变化。例如，日本公司在20世纪50年代开始学习美国公司的人事系统模型。这一时期主要是介绍人力资源管理的具体方法，如就业，促销，培训，工作分析系统，生产过程和人员使用合理化。方法和系统，以及男人劳动关系和工资福利系统等戏剧方法。日本公司在学习过程中没有一路搬进人力资源管理。如果他们仍然坚持薪水的灵活性，请注意员工的长期培训。美国公司发现日本公司的生产效率高，主要原因是他们采用了“以人为本”的管理方法，系统培训系统及其相对稳定的就业系统。例如，通用汽车和丰田汽车公司合资企业，采用日本人力资源管理模式的基于劳动力的合作管理，重视培养和培养人才。然而，美国商界社区并不打算在其管理模式中完全“日本”。他们认为日本的终身就业和工资不明。因为这些系统几乎是稻草，除了文化传统之外美国。由于企业在一个国家的文化传统和经济体系，它也与经济发展阶段和国家的开放有关，它没有恒定的模式，并且不可能拥有世界统一模式。所谓的美丽，每日架构一体化也是相对的，这不排除人力资源管理仍然保持自己的特征。从理论上讲，更理想的人力资源管理模式是：高竞争，高效率，日本模型具有员工安全，责任，归属和良好的员工质量，而且还克服了美国模式短期行为，偏振和日本效率低效率模特和人浮动。根据上述模型的TwoCombarison，跨国旅游企业可以从公司的企业内部的人力资源管理模式比较，从一套人力资源管理模式的结合适合这场旅游ISM企业

责任编辑（泽旺拉姆）

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